「企業の目的は顧客の創造である」というピーター・ドラッカーの言葉は、「変化が激しい社会のなかで、企業自らがいかなる市場を創造し、未来を創りだしていくか」という問いかけです。実現したい社会の姿とそのなかで自らの果たすべき役割を描き、どのようなユニークな価値を顧客に提供するのかを、新しいビジョンとして社内外のステークホルダーと共有する必要があります。

成熟社会では、つくり手の論理は通用しません。 「これはいい製品・サービスである」と供給者が満足するのではなく、本当にお客様がそれを欲しいと思っているのかどうかに着目する必要があります。そのためには“〇〇市場”という顔の見えない単位ではなく、一人ひとりの人間の生き方に迫り、心からやりたい事、幸せなことへの理解・共感を深め、何が心揺さぶる体験につながるかを考え抜くことが求められます。

知識創造とは「異なる知識同士が結びつくことによって、文脈が変化し、新しい意味が生成されること」です。スーパーマーケットの製品補充と製品組立ラインからJIT生産方式が生まれたように、知を編集することで新しい価値が紡ぎだされます。組織として編集思考を身に着け、実践できるようになることで、オープンイノベーションが加速します。

組織変革の多くは抵抗を受けます。痛みを伴うこと、失うことへの怖れを人々が抱くからです。リーダーの役割は「本当に大事なところに行くために、乗り越えなければならない困難は何かをはっきりさせる」こと。社員の役割は「共感できる未来を実現するために、いま必要な努力が何であるかを理解し自らの意思で行動する」ことです。デジタルトランスフォーメーションなどの組織変革がうまくいかない原因は、チェンジマネジメント（変革のマネジメント）を理解しない経営陣にあるのです。

そこに集う人々が自然と協働したくなる。あるいはそうせざるを得なくなるように行動環境（空間、ICT、制度、教育）を整えること、すなわち場づくりは日本企業のお家芸でした。OJTの場、ワイガヤの場、大部屋開発、コンカレントエンジニアリング、アジャイル開発の場などが生まれました。 しかし、内向きな組織を外向きに変えるには十分とは言えません。 社会問題をセンシングする場、解決アイデアを実践的に検証する場（リビングラボ）など、オープンイノベーションに必要なエコシステムを整備する必要性が高まっています。